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Machtfrage Change PDF Drucken E-Mail
Geschrieben von: Administrator   
Sonntag, 02. Januar 2011 um 20:30 Uhr

MACHTFRAGE Change

Warum Veränderungsprojekte meist auf Führungsebene scheitern und wie Sie es besser machen

ISBN 978-593-39203-5, Campus Verlag, Frankfurt am Main, 2010

Autoren

Torsten Oltmanns und Daniel Nemeyer

Ökonom Torsten Oltmann sit Partner und Direktor Global Marketing bei Roland Berger Strategy Consultants. Er hat den Umbau grosser Unternehmen und die Reform von Verwaltungen realisiert und lehrt dazu an der Lepold-Franzen-Universität Innsbruck. Bei Campus veröffentlichte er den Titel "Eliten-Marketing".

Daniel Nemeyer hat im Marketing von Roaldn Berger Strategiy Consultants gearbeitet und heir vor allem zum Thema B2B-Marketing. Er ist heute selbständiger Kommunikationsberater und SAP-Stipendiat an der Quadriga-Hochschule in Berlin.

Text Einband

Mehr als 80 Prozent aller Change-Management-Projekte scheitern. Dies liegt wiet häufiger an Unstimmigkeiten in der Führungsetage als am Widerstgand der Mitarbeiter. Statt sich ihrer Management-Kernaufgabe, nämlich dem Steuerndes dringenden Veränderungsprozesses zu widmen, reiben sich Führungskräfte in internen Machtkämpfen auf.

Die Autoren zeigen, mit welchen Instrumenten sich Veränderungen schnell umsetzen lassen, um den Wandel effektiv im Unternehmen zu implementieren.

 

Wesentliche Inhaltspunkte

1. Der Fall Klinsmann: Trotz Erfolg gescheitert

Am Beispiel der Deutschen Nationalelf wird aufgezeigt, wie notwendige Veränderungen nicht umgesetzt wurden und damit ein möglicher Erfolg nicht erreicht wurde. Mit gefällt gerade dieses Beispiel besonders gut, auch wenn beim DFB kaum mehr von einer NPO gesprochen werden kann. Aber es zeigt schön, dass die Regeln des Managements in der Wirtschaft genau so gut auch bei NPOs gelten.

2. Change Management, die schlecht gelösteDaueraufgabe

Die Autoren weisen hier eindrücklich darauf hin, dass Change Management nicht alle paar Jahre mal Einzelaktionen sein müssen, sondern wie es Wilfried Krüger mit seinem 3-W-Modell auch zeigt, dass Change Management eine ständige Führungsaufgabe ist. Der Faden lässt sich hier noch weiter zu den Kybernetikern spinnen, wie zum beim Viable System Modell von Stafford Beer strategische Führung ein integriegender Bestandteil eines Systemes ist.

3. Wie mann alles richtig und trotzdem alles falsch macht

Wiederum mit praktischen Beispielen untermaurt zeigen die Autoren, dass es nicht allein der Aufwand, die Energie sind, welche in Veränderungsprozesse gesteckt werden, die dann den Erfolg sichern. Auch bei Veränderungsprozessen gelten die beiden Binsenwahrheiten des Managements von Effektivität und Effizienz, d.h. zu wissen, was das Richtige ist, das getan werden muss, und wie, was getan wird, auch richtig getan wird. Passend dazu wohl die lapidare Feststellung aus vielen Betrieben: Operative Hektik ersetzt geistige Windstille.

4. Kein Change ohne Konflikt

Konflikte sind mühsam und kosten Energie. Sie sind aber nie vermeidbar. Wesentlicher ist es, Konflikte zu erkennen und aktiv anzugehen. Da dieses Thema so wichtig ist, gibts auch ein Folgekapitel:

5. Wer Konflikte entscheiden will, braucht Durchsetzungsvermögen

Hier wird der Kernpunkt des Punktes behandelt: Macht. Veränderungsprozesse müssen mit Machtmitteln ausgestattes sein, sonst versanden sie.

6. Jenseits von Machiavellismus - ein funktionaler Zugang zur Konfliktbewältigung

Wie mit Konflikten und Macht im Sinne eines erfolgreichen Veränderungsprozesses umgegangen werden kann, schildern die beiden Autoren in diesem Kapitel.

7. Wie man Change richtig macht

Auch wenn dieser Kapiteltitel sehr nach Kochbuch oder Rezept tönt, ist den Autoren bewusst, dass es kein Allheilmittel für den Veränderungsprozess gibt. Aber es gibt einige Kernkompetenzen von Führung, welche in Veränderungsprozessen besonders gefragt sind: Konflikte entscheiden, Konflikte antizipieren, Konflikte adressieren und managen und offensiv kommunizieren und steuern.

8. Effizienter Change durch starke Führungskräfte

Die Konklusion zeigt, dass es keine Schönwetterkapitäne braucht, welche Veränderungsprojekte durchziehen können. Und daraus folgt für mich, weil Change Managementg eine Daueraufgabe ist, haben Schönwetterkapitäne in der Führung nie einen Platz.

Sprache / Verständlichkeit

Man merkt den beiden Autoren an, dass sie aus der Praxis berichten. Entsprechend klar und einfach ist die Sprache und die vielen Praxisbeispiele. Auch wenn die verwendeten Denkansätze betriebswirtschaftliche fundiert sind, ist es auch für nicht Betriebswirtschafter gut zu lesen und verständlich. Der Praxistransfer in die Praxis von KMU oder NPO ist somit gewährleistet, auch wenn die Beispiele oft von grossen Unternehmen oder Verwaltungen kommen.

Praktischer Nutzen

Auf knapp 200 leicht lesbaren Seiten werden Führungskräfte einige wichtige Aspekte von Veränderungsprozessen aufgezeigt. Nicht der Widerstand von Kunden oder Mitarbeitern ist das eigentliche Problem, sondern die Machtkämpfe des Managements, welches um Einfluss und Prestige fürchtet. Dies gilt bei NPOs genauso, wenn es um Veränderungen geht und einzelne Ressortvorsteher plötzlich weniger Einluss zu haben glauben. 

Da auch NPOs aller Schattierungen ständig Veränderungsprozesse durchführen müssen, finden Verantwortliche für solche Aufgaben hier einige wichtige Hinweise, den Veränderungsprozess gut gestalten zu können.

 

Zuletzt aktualisiert am Sonntag, 02. Januar 2011 um 21:18 Uhr